Le géant américain présente « Epic Experience », un plan pluriannuel qui vise à transformer chaque étape d’une journée de ski, de la location, des cours à la restauration, en passant par la technologie et le service client. Cette initiative intervient après un hiver particulièrement difficile, marqué par une baisse de la fréquentation, des résultats en recul et une baisse des ventes anticipées de l’Epic Pass.
Pendant plus d’une décennie, Vail Resorts a fondé une grande partie de sa croissance sur deux piliers majeurs : l’acquisition de stations et l’expansion de l’Epic Pass. L’entreprise américaine a ainsi réussi à créer un réseau mondial de destinations reliées par un même forfait, une stratégie qui a révolutionné la commercialisation du ski et fait de l’achat anticipé un outil puissant pour garantir des revenus avant même de connaître les conditions d’enneigement. De plus, l’entreprise avait déjà commencé à revoir sa stratégie commerciale en réduisant de 20% le prix de l’Epic Pass destiné à la Génération Z. Aujourd’hui, le plus grand opérateur mondial de stations de ski annonce un nouveau tournant.
Sous le nom de Epic Experience, Vail Resorts a présenté un plan de transformation pluriannuel qui place l’expérience client globale au cœur de sa future stratégie de croissance. L’objectif n’est plus seulement de vendre davantage d’abonnements ou d’intégrer de nouveaux domaines skiables, mais de faire en sorte que chaque visiteur vive une expérience suffisamment fluide, personnalisée et mémorable pour avoir envie de revenir.
« L’Epic Pass a révolutionné l’économie du ski ; Epic Experience vise désormais à révolutionner la façon de le pratiquer. »
Il ne s’agit pas, du moins sur le papier, d’abandonner l’Epic Pass. Ce forfait reste la colonne vertébrale économique et commerciale du groupe. Cependant, Vail Resorts reconnaît que disposer d’un vaste réseau de stations et de millions de clients fidèles ne suffit plus. La prochaine bataille se jouera sur le terrain du service, de la qualité perçue et de la fidélisation.
« Pendant des années, Vail Resorts s’est attaché à développer le modèle Epic Pass et à étendre son réseau de stations », a expliqué Rob Katz, PDG de la société. Rappelons que sous la direction de Robert Katz, Vail Resorts est passé du statut d’opérateur régional à celui de l’un des groupes les plus influents de l’industrie mondiale du ski. Selon le dirigeant, cette stratégie a permis d’asseoir la position actuelle du groupe, mais les forfaits et les acquisitions « n’étaient pas l’objectif final ». La nouvelle ambition consiste à proposer une expérience capable de se positionner en leader non seulement du secteur du ski, mais aussi du secteur international du voyage.
Un changement stratégique né d’un hiver difficile
L’annonce d’Epic Experience n’intervient pas à n’importe quel moment. Elle intervient après une saison 2025-2026 particulièrement difficile pour Vail Resorts, marquée par des conditions météorologiques historiquement défavorables dans l’ouest des États-Unis.
Au cours de son troisième trimestre fiscal, clos le 30 avril 2026, la société a enregistré une baisse de 7% du chiffre d’affaires de ses stations et une diminution de 9,5% de l’EBITDA de cette division. La fréquentation a baissé de 15%, même si le chiffre d’affaires lié aux remontées mécaniques n’a reculé que de 5%, grâce, en grande partie, aux forfaits vendus avant le début de la saison.
Ces résultats mettent justement en évidence l’un des principaux atouts du modèle Epic Pass. En percevant une part importante de ses revenus à l’avance, Vail Resorts peut amortir l’impact financier d’une saison peu enneigée, mais cette protection n’est pas absolue.
Fin mai 2026, les ventes de forfaits pour la saison nord-américaine 2026-2027 affichaient une baisse d’environ 10% par rapport à l’année précédente. Le nombre de journées commercialisées a baissé de 8% et les recettes issues des ventes anticipées de 5%. L’entreprise attribue cette évolution à la mauvaise saison de neige, notamment au Colorado, en Utah et à Lake Tahoe, ainsi qu’à une plus grande prudence de la part des clients venant de loin.
« Epic Experience » doit donc être considéré comme une réponse à un double besoin. D’une part, Vail Resorts doit relancer la fréquentation après un hiver difficile. D’autre part, l’entreprise doit démontrer que son réseau mondial est capable de générer bien plus que des économies d’échelle, des forfaits compétitifs et une stabilité financière. Le véritable défi consiste désormais à transformer sa taille en un avantage perceptible pour le skieur.
Du volume à la fidélité
Pendant des années, la croissance de Vail Resorts a été étroitement liée à l’expansion de l’Epic Pass. En 2021, l’entreprise a réduit de 20% le prix de ses principaux forfaits, une décision historique visant à accélérer les achats anticipés et à élargir sa clientèle. Cette stratégie a renforcé ce que l’on appelle le modèle de « engagement anticipé » , que des stations de ski du monde entier ont intégré à leur stratégie : le skieur paie avant le début de la saison et l’opérateur bénéficie d’une visibilité financière, quelles que soient les conditions météorologiques ultérieures.
Parallèlement, le groupe a connu une expansion fulgurante.
« En dix ans, l’entreprise est passée de l’exploitation de dix STATIONS à la gestion de 42 destinations dans quatre pays. »
Le géant a fini par acquérir des stations aux États-Unis, au Canada, en Australie et en Suisse. Au cours de cette période, Vail Resorts a déclaré avoir investi plus de 2 milliards de dollars dans les infrastructures, la technologie et l’expérience des employés et des visiteurs. La nouvelle stratégie ne nie pas cette étape, mais vise à en tirer un meilleur parti.
« La nouvelle bataille de Vail Resorts ne se joue pas sur le nombre de stations, mais sur la qualité perçue par le client. »
Vail Resorts dispose de stations, d’hébergements, d’écoles de ski, de commerces, de services de location, de restaurants, de plateformes numériques et d’une quantité considérable de données sur le comportement de ses clients. Epic Experience vise à relier tous ces éléments afin d’accompagner le visiteur avant, pendant et après son séjour. Tout cela semble très bien sur le papier, mais quelles actions concrètes cette série d’idées se traduit-elle en réalité sur les pistes ?
Plutôt que de considérer une journée de ski comme une succession de services indépendants, l’entreprise souhaite la gérer comme une expérience continue : achat du forfait, préparation du voyage, transport, parking, location de matériel, cours, restauration, informations en temps réel et service après-vente (qui est souvent négligé).
Cette évolution rapproche le modèle d’une station de ski de celui des grands groupes internationaux de l’hôtellerie et du divertissement. La montagne reste l’attrait principal, mais la valeur économique s’articule autour de l’ensemble du parcours client.
Cinq piliers pour transformer une journée de ski
Epic Experience s’articule autour de cinq grands axes : location de matériel, cours, relation client, restauration et ressources humaines. À ceux-ci s’ajoute le maintien des investissements dans les remontées mécaniques, la production de neige et les conditions d’ouverture.
1. My Epic Gear : choisir ses skis avant d’arriver
Vail Resorts souhaite révolutionner la location traditionnelle grâce au développement de My Epic Gear.
À partir de la saison 2026-2027, les clients qui réserveront du matériel de démonstration haut de gamme dans douze stations pourront choisir à l’avance sur Internet leurs skis ou leur snowboard. Ils auront également accès à des chaussures équipées du système BOA et à des fixations Step On, sans avoir à payer les frais d’adhésion qui étaient jusqu’à présent associés au service My Epic Gear.
La feuille de route prévoit une extension progressive jusqu’à la saison 2027-2028. Les clients réguliers pourront disposer d’un profil reprenant leur historique de location, leurs préférences et le matériel utilisé. L’objectif est de préparer et d’ajuster le matériel à l’avance, ce qui permettra de le retirer ou de le faire livrer sans avoir à répéter tout le processus d’essai en magasin.
L’innovation peut sembler secondaire face à la construction d’une nouvelle télécabine ou à l’extension des pistes, mais elle répond à l’un des grands problèmes du tourisme de neige : l’accumulation de désagréments avant même de commencer à skier. Les files d’attente, les formulaires à remplir à plusieurs reprises, le choix des tailles, les déplacements avec le matériel et les temps d’attente dans les établissements accaparent une part importante du temps du client.
La proposition de Vail Resorts consiste à tirer parti des données et de l’envergure du groupe pour réduire ces obstacles, mais My Epic Gear constituera en outre, sans aucun doute, une vitrine stratégique pour les marques de ski.
La transformation du secteur de la location impulsée par Vail Resorts ouvre également de nouvelles perspectives pour les fabricants. My Epic Gear ne se contente pas de mettre du matériel à la disposition du client.
« Epic Gear transforme les stations du groupe en un réseau international dédié à la démonstration, à l’analyse et à la recommandation de produits. »
Au cours de son déploiement commercial, le programme a réuni certaines des meilleures marques de skis telles qu’Atomic, Salomon, K2, Blizzard, Rossignol, Stöckli, Nordica et Völkl, ainsi que des planches de snowboard de Burton, Lib Tech, Salomon, Jones, Ride et CAPiTA. Des marques telles qu’Icelantic et Weston avaient également fait leur apparition lors des phases précédentes. La nouvelle extension annoncée pour 2026-2027 mentionne expressément Salomon, Stöckli, Burton et Rossignol, ainsi que les chaussures équipées du système BOA et les fixations Step On.
Pour ces entreprises, le premier avantage réside dans la visibilité. L’utilisateur ne découvre pas le produit dans une publicité, mais le choisit, l’utilise pendant une journée et peut le réserver à nouveau. Cet essai prolongé s’avère particulièrement précieux dans les gammes haut de gamme, où les sensations sur la neige sont déterminantes pour justifier un futur achat.
Le deuxième avantage réside dans les données. Vail Resorts peut savoir quels modèles sont réservés, lesquels reviennent le plus souvent, comment les choix évoluent en fonction de l’enneigement et quel équipement est le mieux adapté à chaque niveau. Bien que l’entreprise n’ait pas précisé quelles informations elle partage avec les fabricants, ce programme constitue potentiellement un laboratoire d’utilisation en conditions réelles d’une ampleur difficilement atteignable par une marque agissant seule.
« My Epic Gear peut devenir une formidable vitrine pour les fabricants, mais aussi un nouvel intermédiaire capable de décider quel matériel le skieur découvre et utilise. »
La plateforme peut également accélérer l’adoption de nouvelles technologies. BOA et Burton Step On n’ont pas seulement besoin d’expliquer leurs avantages : ils permettent à des milliers de clients de les tester directement. Sur un marché où l’achat de matériel technique suscite des hésitations, la possibilité de tester avant de se décider réduit considérablement les freins à l’achat.
Cependant, ce modèle confère également davantage de pouvoir à Vail Resorts. Le groupe contrôle l’application, les recommandations, l’inventaire, le point de contact et une grande partie des données clients. Les marques gagnent en visibilité et ont accès à un réseau d’une ampleur considérable, mais elles courent le risque de devenir de simples fournisseurs de produits au sein d’un écosystème dont la relation commerciale appartient principalement à Epic.
2. Epic Ascent : les cours particuliers s’inscrivent dans une logique de luxe
La mesure la plus visible de ce nouveau positionnement sera probablement Epic Ascent, une expérience haut de gamme associée aux cours particuliers.
Au cours de l’hiver 2026-2027, Vail Mountain et Beaver Creek transformeront l’ensemble de leurs cours particuliers en une offre comprenant un accompagnement personnalisé, la location de matériel avec un service haut de gamme et un moniteur dédié. Ce professionnel pourra aider à organiser les réservations dans les restaurants, les transports et d’autres aspects du séjour. Ce programme devrait être étendu à d’autres stations au cours de la saison 2027-2028.
Cette décision montre que Vail Resorts ne souhaite pas se contenter d’améliorer l’enseignement technique. L’entreprise cherche à faire de la leçon particulière une porte d’entrée vers une expérience complète de la montagne.
La comparaison avec Deer Valley, réputée aux États-Unis pour la qualité de son service et son positionnement haut de gamme, est inévitable. Rob Katz a publiquement reconnu que la société aspirait à se positionner au-dessus des références actuelles du marché dans certains segments de service.
Cette « premiumisation » ne signifie toutefois pas que Vail Resorts souhaite délaisser la clientèle sensible au prix. Le groupe entend concilier des produits haut de gamme avec l’accessibilité relative offerte par l’Epic Pass et ses réductions. Cette coexistence constitue une opportunité commerciale, mais aussi l’une des principales tensions du modèle.
3. Une application qui vise à organiser l’ensemble du séjour
L’application My Epic jouera un rôle central dans cette transformation.
À partir de l’automne 2026, les clients pourront acheter des forfaits, et partager les Epic Friend Tickets directement depuis l’application. Apple Pay et Google Pay seront également intégrés, en plus des fonctionnalités existantes telles que l’accès mobile aux remontées mécaniques, les temps d’attente, la localisation des amis et les statistiques personnelles.
Avant la saison 2027-2028, Vail Resorts prévoit également d’intégrer la réservation de cours et de locations. Dans un deuxième temps, l’intelligence artificielle devra faciliter la planification du séjour et proposer des recommandations personnalisées concernant le stationnement, la restauration, l’après-ski, les cours ou les itinéraires.
Pour les familles qui inscrivent leurs enfants dans une école de ski, l’application permettra d’effectuer l’inscription en ligne, de recevoir des photos et des mises à jour en temps réel, et de suivre les progrès techniques grâce à un système de compétences et de badges. Cette fonctionnalité sera étendue de quatre à quatorze stations.
La numérisation peut considérablement améliorer l’expérience client, en particulier dans les grandes stations. Cependant, son succès dépendra de la qualité de sa mise en œuvre. Une application ne résout pas les problèmes si le parking est saturé, si les files d’attente sont trop longues, si les informations ne sont pas à jour ou si le client ne trouve personne capable de résoudre un problème. La technologie doit compléter le service, et non le remplacer. Cette initiative s’inscrit dans un processus de numérisation qui transforme déjà la relation entre les stations de ski et leurs clients.
4. Améliorer la restauration sans augmenter les prix au-delà du taux d’inflation
La gastronomie constitue un autre axe prioritaire. Vail Resorts prévoit d’investir dans l’amélioration des plats les plus vendus dans quinze de ses grandes destinations. Fiers de la gastronomie américaine, les plats les plus vendus, à savoir les hamburgers, les pizzas, le chili, les frites, les hot-dogs, le poulet pané et les macaronis au fromage, bénéficieront d’ingrédients de meilleure qualité et d’une présentation plus soignée.
L’entreprise assure que ces améliorations n’entraîneront pas d’augmentations de prix supérieures à l’inflation au cours de la prochaine saison. Elle prévoit également de mettre en place des processus et des solutions technologiques visant à réduire les files d’attente et à augmenter la capacité d’accueil des espaces de restauration.
La restauration en altitude est l’un des domaines dans lesquels les grandes stations nord-américaines ont essuyé le plus de critiques ces dernières années. Les prix élevés, les files d’attente et une offre jugée trop standardisée peuvent nuire à la perception globale d’une journée, même lorsque les conditions de ski sont bonnes.
Vail Resorts semble avoir compris que le repas n’est pas seulement une activité secondaire. Pour une famille, une pause déjeuner inconfortable, coûteuse ou trop longue peut gâcher toute l’expérience.
Le défi consistera à améliorer la qualité sans uniformiser davantage les destinations. Le groupe affirme que Vail, Beaver Creek, Breckenridge et Whistler Blackcomb continueront à développer leurs propres offres, capables de refléter l’identité de chaque station.
La dimension locale sera déterminante. Un réseau intégré peut permettre de partager des processus et des normes, mais une montagne ne devrait pas devenir une simple réplique de la suivante.
5. Le personnel, un élément indispensable de l’expérience
Vail Resorts place également ses employés au cœur de son plan. L’entreprise affirme avoir investi 175 millions de dollars en salaires et avantages sociaux. Grâce à de nouveaux outils de recrutement, de planification et d’affectation des horaires, elle affirme avoir amélioré la stabilité de ses équipes, augmenté le taux de fidélisation des travailleurs saisonniers et réduit les difficultés liées au recrutement et à l’hébergement.
Cette initiative doit être analysée conjointement avec le plan d’efficacité lancé en 2024. Vail Resorts avait alors annoncé une transformation interne visant à générer 100 millions de dollars d’économies par an. Ce programme comprenait la réorganisation des opérations, la consolidation des services mondiaux, l’externalisation de certaines fonctions et la suppression de postes, avec une réduction équivalente à 14% des effectifs du siège social et un impact bien moindre sur les emplois opérationnels.
En juin 2026, le groupe a relevé son objectif à 106 millions de dollars de gains d’efficacité annualisés. La combinaison de ces deux initiatives résume l’une des grandes questions qui accompagneront Epic Experience : une entreprise peut-elle réduire ses coûts, centraliser ses processus et, simultanément, offrir un service plus humain, différencié et personnalisé ?
La réponse dépendra de l’ampleur des économies réalisées grâce à la simplification des tâches administratives et de l’impact, direct ou indirect, sur l’autonomie locale et la qualité du service.
La neige reste le produit phare
Malgré l’importance de la restauration, des activités ou des services, Vail Resorts sait qu’aucune stratégie d’accueil ne peut compenser une expérience décevante sur les pistes.
La société assure qu’elle maintiendra ses investissements dans les remontées mécaniques et qu’elle adoptera une politique plus ambitieuse en matière de production de neige et de technologie d’enneigement. L’objectif est d’améliorer les ouvertures en début de saison et de garantir des conditions plus stables tout au long de l’hiver.
Cette partie du plan revêt une importance particulière après la saison 2025-2026. En janvier, la fréquentation cumulée de ses stations nord-américaines avait chuté de 20%. Les recettes des écoles de ski ont baissé de 14,9%, celles de la restauration de 15,9% et celles des commerces et des locations de 6%.
Les données montrent l’interdépendance du modèle. Lorsque la fréquentation diminue, ce ne sont pas seulement les ventes de forfaits qui baissent : les cours, les repas, les loyers, les achats et l’hébergement sont également en baisse.
C’est pourquoi l’amélioration de l’expérience client ne peut se limiter à une augmentation de la dépense moyenne. Elle doit également renforcer l’envie de se rendre à la station, même dans un contexte d’incertitude météorologique et économique.
S’agit-il d’un véritable changement de modèle ou d’une vaste opération de repositionnement ?
Epic Experience a été présentée comme le début d’une nouvelle ère, mais elle ne marque pas pour autant une rupture totale avec le passé.
Vail Resorts continuera à commercialiser les Epic Pass, à mettre en œuvre des stratégies de tarification dynamique, à exploiter les données pour orienter la demande et à rechercher des opportunités de croissance à l’international. L’entreprise ne renonce pas non plus aux avantages liés à l’échelle, à la standardisation ou à l’intégration verticale.
Ce qui change, c’est le discours central. Pendant des années, le principal argument concurrentiel était l’accès : plus de stations, plus de jours de ski et un prix journalier potentiellement plus bas pour ceux qui achetaient leurs forfaits à l’avance.
Désormais, Vail Resorts souhaite ajouter un deuxième engagement : une expérience plus simple, personnalisée et de qualité à tous les points de contact.
Cette réorientation répond également à une réalité économique. Une fois qu’une très large base d’abonnés a été constituée, la croissance ne peut pas dépendre indéfiniment de la vente d’un plus grand nombre d’unités. L’entreprise doit renforcer la fidélité de sa clientèle, reconquérir les visiteurs occasionnels et générer davantage de valeur autour de chaque séjour.
La location sur mesure, les cours haut de gamme, l’offre de restauration améliorée et l’application intégrée ne sont pas des initiatives isolées. Elles s’inscrivent dans une stratégie visant à renforcer la relation économique avec le client.
Plus le nombre de services réservés au sein de l’écosystème Epic est élevé, plus la connaissance de l’utilisateur sera approfondie, plus la personnalisation sera aisée et moins le visiteur sera susceptible de faire appel à des prestataires externes.
