La Compagnie des Alpes (CDA) naît en 1989 dans un contexte bien particulier. Elle est l’héritière directe du Plan Neige, une politique d’aménagement lancée dans les années 1960-1970 pour développer de grandes stations de ski « ex nihilo » en haute altitude. Jean-Pierre Sonois, fondateur de la CDA, parle d’une « utopie extraordinaire » qui consistait pour la France à construire des stations là où « il n’y avait rien », au-dessus de 1.800 m, sur des alpages vierges. Durant les Trente Glorieuses, le ski est en plein essor, avec une demande en hausse de 5 à 10% par an. Le modèle économique de ces nouvelles stations repose alors massivement sur l’immobilier. Jusqu’au milieu des années 1980, tout semble sourire à ces stations innovantes.
Le tournant survient avec la crise de 1987. Un krach de l’immobilier, combiné à des taux d’intérêt élevés, met brutalement fin au boom des constructions. « Les banques ne voulaient plus porter les stocks et on se retrouve en panne totale » se souvient Jean-Pierre Sonois, évoquant une grande panne de financements et de développement. Plusieurs exploitants de domaines skiables se retrouvent au bord de la faillite. C’est dans ce contexte critique qu’est créée la Compagnie des Alpes, sous l’impulsion de la Caisse des Dépôts (le bras financier de l’État). Dès le départ, la mission est claire : sauver des stations en difficulté pour préserver l’activité économique en montagne.
Trois premières stations symbolisent cette genèse : Tignes, Les Arcs et Les Menuires, où la situation financière est intenable à la fin des années 1980. La Compagnie des Alpes, fondée en janvier 1989, émerge ainsi comme une bouée de sauvetage publique. La Caisse des Dépôts, via sa filiale touristique 3D (Développement des Dépôts), en détient initialement plus de 50 % du capital. Jean-Pierre Sonois en prend la tête, fort de son expérience de gestionnaire aux Arcs, et va imprimer sa vision à la jeune entreprise.
Mutation du rôle de la CDA : d’un outil de sauvetage à un opérateur structuré
Si la CDA est d’abord un instrument de sauvetage public, son rôle évolue rapidement au cours des années 1990. Sous l’impulsion de Jean-Pierre Sonois, l’entreprise embrasse l’idée de devenir un véritable opérateur industriel structuré du secteur. « L’idée était de créer un groupe spécialisé pour gérer un groupe de domaines skiables qui sont des business intensément capitalistiques et avec des coûts fixes très importants. », explique David Ponson, directeur de la Division Montagne et Activités Outdoor de la Compagnie des Alpes, à propos de la vision du fondateur. Avant la CDA, aucune entité n’était spécialisée dans l’exploitation de plusieurs : chaque domaine était géré isolément par des sociétés privées locales ou par une commune. Jean-Pierre Sonois voit dans la crise une occasion de créer un groupe spécialisé, capable de mutualiser les moyens et d’atteindre une taille critique.
La décennie qui a transformé le visage du ski français
Dès ses premières années, la Compagnie des Alpes amorce donc une croissance externe soutenue. Entre 1989 et le début des années 2000, elle rachète successivement de nombreuses sociétés de domaines skiables – pratiquement une par an pendant dix ans. Après Tignes, Les Arcs et Les Menuires, d’autres fleurons rejoignent le giron du groupe. La Plagne, par exemple, intègre la CDA au début des années 1990, suivie par des domaines phares de Savoie, Haute-Savoie (Grand Massif), des Hautes-Alpes (Serre-Chevalier) et de l’Isère dans la décennie. Chaque acquisition est l’occasion de restructurer l’exploitation des stations rachetées.
Jean-Pierre Sonois applique une stratégie claire : conserver les actifs directement liés au ski et céder le reste. Il s’agit, précise-t-il, des actifs et participations de la Caisse des Dépôts en montagne dont il a hérité comme d’un « pécule » pour amorcer son projet. « Nous avons tout vendu, les hôtels, les résidences… », confie-t-il, évoquant ce portefeuille hétérogène de participations diverses et variées issues de la CDC.
Le modèle intégré des débuts cède la place à un modèle plus focalisé sur le cœur de métier qui « devait absolument devenir rentable » : les remontées mécaniques, la vente de forfaits et certains services aux skieurs. Cette mutation, menée en douceur en partenariat avec les communes, fait de la CDA un groupe solide et structuré à la fin des années 1990.
Les trois « piliers stratégiques »
Dès la création de la Compagnie des Alpes en 1989, Jean-Pierre Sonois avait posé les fondements d’un modèle économique clair, articulé autour de trois piliers stratégiques toujours valables plus de trente ans plus tard.
Le premier reposait sur la garantie neige : la CDA a concentré ses investissements sur des domaines situés au-dessus de 1800 mètres d’altitude, afin d’assurer un enneigement et une saison de 5 moins, indispensables à la rentabilité des domaines et à la pérennité des territoires.
Le second pilier est celui de la taille critique : chaque station devait disposer d’un potentiel d’hébergement entre 12 et 15.000 lits touristiques et avec du potentiel immobilier grâce au foncier. Rappelons que les sociétés CDA étaient des sociétés d’aménagement à l’époque : SMA (Société des Montagnes de l’ARC), Société d’aménagement de la Plagne (SAP), Société immobilière des Belleville, etc. qui intégraient les domaines skiables.
Le troisième pilier, celui de l’ouverture internationale, traduisait la vision avant-gardiste : une station ne peut se développer durablement que si elle attire une clientèle étrangère suffisante pour assurer sa stabilité économique grâce à une notoriété mondiale.
Ces trois critères — altitude, développement et rayonnement — constituent encore aujourd’hui la grille d’analyse des acquisitions et des partenariats de la Compagnie des Alpes. L’exemple récent de la commune de Pralognan-la-Vanoise, qui a choisi la CDA pour piloter son avenir, l’illustre parfaitement : les études Climsnow y confirment la pérennité de l’enneigement, la station dispose d’un socle solide d’environ 10.000 lits touristiques, et sa clientèle, de plus en plus internationale, manifeste un fort attachement à la station, en investissant directement dans le tissu économique et immobilier de la station.
Un modèle industriel intégré : consolidation, rentabilisation et diversification
A la fin des années 1990, la Compagnie des Alpes va changer de cap sans renier ses origines. David Ponson résume cette transition :
« La vocation initiale était d’aider des stations en difficulté ; la vocation aujourd’hui est d’être un groupe rentable, expert du loisir, capable de se développer et de soutenir des investissements importants»
En se transformant en opérateur industriel dans les loisirs, la Compagnie des Alpes devient rentable avec 100 millions de francs de chiffre d’affaires Il faut trouver des moyens de financer la poursuite de la croissance. L’entreprise s’ouvre alors aux marchés financiers : novembre 1994, la CDA s’introduit en Bourse au second marché à Paris « pour aller chercher des fonds propres pour soutenir le développement et les investissements structurels lourds du métier ». Cette entrée avec une capitalisation initiale d’environ 395 millions d’euros, renforce sa capacité à investir et consolider sa position de leader du secteur. Une décennie plus tard, en 2004, l’État décidera de céder une partie de ses parts – c’est la privatisation partielle du groupe, qui marque la fin du contrôle majoritaire par la puissance publique. La Caisse des Dépôts reste cependant actionnaire de référence (nous y reviendrons).
À partir des années 2000, la Compagnie des Alpes va au-delà de la seule consolidation des domaines skiables français. Sous la direction de Jean-Pierre Sonois puis de ses successeurs, elle engage une diversification stratégique vers le secteur des parcs de loisirs. 2002 constitue une année charnière : la CDA acquiert le groupe Grévin & Cie, propriétaire notamment du Parc Astérix. Cette opération, qualifiée de « première grande diversification » propulse la CDA dans le monde des parcs d’attractions et musées de loisirs. Le portefeuille du groupe s’élargit rapidement à l’international : il intègre les parcs Walibi en Belgique et aux Pays-Bas, Family Park en Autriche, et plus récemment un site en Allemagne. En parallèle, la CDA exploite aussi le parc du Futuroscope en France et d’autres parcs de loisirs.
Cette solidité n’a pas été acquise sans épreuves. La crise du Covid-19 a constitué un tournant majeur : pendant près de dix-huit mois, la Compagnie des Alpes n’a enregistré aucune activité commerciale, ses domaines skiables et parcs de loisirs étant à l’arrêt complet. Malgré le soutien des aides d’État, le groupe a dû faire face à une augmentation de capital de 230 millions d’euros pour sécuriser sa reprise et préserver l’emploi. Tous les actionnaires — institutionnels, bancaires et territoriaux — ont suivi l’opération sans hésitation, témoignant une nouvelle fois de leur confiance dans le modèle économique et la gouvernance de la CDA.
Désormais, le groupe se présente comme un acteur européen des loisirs, présent sur deux grands métiers complémentaires : les domaines skiables et les parcs de loisirs. « Notre positionnement stratégique… c’est l’Europe » souligne David Ponson. En une trentaine d’années, la Compagnie des Alpes s’est hissée au tout premier rang de ses deux secteurs. Elle exploite aujourd’hui une douzaine des plus grands domaines skiables français et une quinzaine de parcs de loisirs de renommée internationale. Le groupe, qui a dépassé le milliard d’euros de chiffre d’affaires annuel ces dernières années, compte plus de 6.000 collaborateurs et dégage des bénéfices en forte croissance.
Un actionnariat de la CDA ancré dans les territoires alpins
Malgré sa croissance et son ouverture aux marchés financiers, la Compagnie des Alpes conserve un actionnariat ancré dans les territoires de montagne. En 2025, la Caisse des Dépôts demeure l’actionnaire de référence avec près de 43% du capital. À ses côtés figurent des partenaires institutionnels régionaux : le Crédit Agricole des Savoie (∼7%), l’ANAT – Société Alpes du Nord Aménagement Touristique qui regroupe des intérêts de la Région Auvergne-Rhône-Alpes, du Département de la Savoie et d’un pool bancaire régional – (∼6%), ainsi que deux banques régionales – la Banque Populaire Auvergne-Rhône-Alpes (∼5%) et la CERA – Caisse d’Épargne Auvergne Rhône-Alpes (∼3%). Au total, près de deux tiers du capital est détenu par des investisseurs rhônalpins (collectivités, banques, acteurs locaux). Le solde se répartit entre des institutionnels français (env. 10%), des institutionnels étrangers (10 %) et des actionnaires individuels (15%) – ces derniers étant eux-mêmes souvent des habitants de la région (dont 3 % de salariés du groupe).
Ce sociétariat local façonne le modèle économique de la CDA et sa perception par le public. Contrairement à l’image d’un “grand groupe parisien côté en bourse”, la Compagnie des Alpes insiste sur son rôle de partenaire territorial de long terme. « Le grand fait peur », admet David Ponson, conscient que la taille du groupe suscite parfois méfiance dans les vallées. Il réfute néanmoins l’idée d’une “pieuvre financière” drainant les richesses vers la capitale. En réalité, rappelle David Ponson, « aux trois quarts » les actionnaires de la CDA sont des institutions publiques ou régionales, qui réinvestissent sur leur territoire la majeure partie des dividendes perçus.
Le modèle économique de la Compagnie des Alpes repose désormais sur un double pilier montagne et loisirs, ce qui lui donne de la robustesse. L’activité ski, encore très saisonnière, est équilibrée par celle des parcs de loisirs, plus étalée sur l’année. Historiquement, la CDA réalisait 95 % de son chiffre d’affaires en hiver contre 5% en été, ce qui se traduisait par de fortes pertes pendant 6 mois qui consommaient les bénéfices hivernaux. La diversification engagée depuis 20 ans tend à lisser cette saisonnalité. Cette stratégie se reflète dans sa capacité à maintenir un solide niveau d’investissement et de rentabilité toute l’année, tout en restant fidèle à sa vocation originelle : devenir un Groupe industriel de loisirs, rentable, et exploitant de domaines skiables. « Nous sommes centrés sur notre territoire, où nous créons de la valeur », résume David Ponson, ajoutant que le succès financier du groupe « lui confère toute sa capacité à investir dans un milieu intensément capitalistique et de forte concentration des fournisseurs de la montagne ». Il insiste sur la nécessité de maîtriser non seulement les prix, mais l’ensemble des coûts, grâce à une centralisation accrue des achats et à une gestion optimisée des dépenses énergétiques, devenues un levier stratégique de compétitivité.
Penser la montagne autrement
La Compagnie des Alpes fait aujourd’hui évoluer sa mission et ses pratiques vers une vision plus holistique : celle d’une montagne régénérative, où l’économie locale, l’environnement et le lien social s’enrichissent mutuellement. Il ne s’agit plus seulement de « réduire l’impact » des activités humaines en altitude, mais de contribuer activement à la restauration et à la résilience des territoires montagnards.
Le premier défi de cette transition concerne naturellement le climat. Le réchauffement global remet en question la pérennité de certaines stations et impose d’inventer un modèle plus sobre et circulaire. Consciente de ces enjeux, la CDA a adopté une stratégie bas carbone ambitieuse, incarnée par son objectif “zéro net carbone 2030” pour l’exploitation de ses domaines skiables..
Cette évolution s’accompagne d’une réflexion plus large sur la montagne habitée et vivante. La CDA repense le tourisme alpin comme un écosystème territorial durable, où les flux touristiques s’équilibrent, où les infrastructures dialoguent avec le paysage, et où l’activité humaine soutient la biodiversité. « Pralognan est un domaine… presque équilibré été-hiver, où le ski a de l’avenir (l’étude ClimSnow assoit une perspective long terme) » explique David Ponson à propos de Pralognan-la-Vanoise. Ce village de Vanoise, qui vient de confier à la CDA la gestion de son domaine skiable pour 25 ans, est emblématique de cette stratégie. Surnommé « le petit Chamonix », Pralognan dispose d’un fort potentiel d’activités estivales (randonnée, alpinisme, VTT…) de juin à septembre. La CDA compte en faire un territoire d’expériences “été-hiver”. Déjà, au niveau du groupe, les activités d’été dans l’ensemble des stations ont vu leur chiffre d’affaires doubler en quatre ans.
Plus de trente ans après sa création, la Compagnie des Alpes reste un acteur singulier du paysage alpin. Pour beaucoup, son nom évoque un grand groupe, parfois perçu comme lointain ou financier. En réalité, la CDA est avant tout une entreprise née d’une mission d’intérêt général : sauver des stations en difficulté à la fin des années 1980, dans un contexte où nombre d’entre elles menaçaient de disparaître. C’est de cette vocation publique, portée par la Caisse des Dépôts, qu’elle tire son ADN : investir, structurer, pérenniser les domaines skiables français. Depuis, le groupe a profondément évolué. Il a appris à conjuguer exigence économique et responsabilité territoriale, en s’appuyant sur un modèle industriel rigoureux mais toujours ancré localement.
