Et si dix semaines d’efforts humains, logistiques et financiers ne rapportaient, au final, que l’équivalent d’une seule journée d’exploitation hivernale ? C’est l’équation paradoxale à laquelle se confronte aujourd’hui le Domaine Skiable de La Rosière, engagé depuis plusieurs années dans une diversification estivale ambitieuse mais semée d’obstacles. Les appels à bâtir une offre estivale se multiplient, portés par les institutions, les collectivités et les professionnels du tourisme. Mais sur le terrain, la réalité est autrement plus complexe. Cadres réglementaires inadaptés, modèles économiques déficitaires, gouvernance fragmentée : diversifier l’été ne va pas de soi.
À La Rosière, cette transition est devenue une stratégie concrète, portée par une vision de long terme et un ancrage territorial fort. Ouverture de deux remontées mécaniques sur dix semaines, lancement du Gravity Kart, exploitation directe du golf, digitalisation de la Carte Activ’Été, création de postes mixtes hiver-été : autant d’initiatives qui illustrent une montée en puissance lucide et déterminée.
Dans cet article, Jean Regaldo, Directeur du Domaine Skiable de la Rosière, nous livre un témoignage sans filtre sur ce pari audacieux. À travers chiffres clés, retours d’expérience et constats de terrain, il dresse le portrait d’une station qui agit, malgré les contraintes, pour inventer un autre avenir à la montagne.
Diversification estivale et marque employeur : un levier stratégique pour fidéliser les talents
À La Rosière, la diversification estivale s’inscrit profondément dans la stratégie RH du domaine skiable, incarnée par la promesse employeur : « Vivre et agir ensemble pour une montagne durable ». Ce positionnement s’ancre aussi dans la volonté de proposer un projet collectif et pérenne à l’échelle du territoire, incluant les ressources humaines locales. “On ne peut plus aujourd’hui bâtir une politique RH uniquement sur quatre mois et demi d’hiver”, affirme Jean Regaldo. Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, de hausse du coût de la vie en montagne et de turn-over accru des saisonniers, il devient crucial de garantir une forme de continuité professionnelle pour fidéliser les talents et sécuriser les compétences clés. “Tous les salariés ne pourront pas travailler l’été, mais pour ceux qui le peuvent ou le souhaitent, il faut créer des passerelles.”
Ces passerelles prennent des formes variées : un pisteur devient jardinier du golf ; un responsable des espaces ludiques encadre à la fois les activités hivernales (espaces enfants, zones débutants) et estivales (Bike Park, Gravity Kart), la régulatrice du central des Pistes s’occupe de l’accueil du golf en été. Ce type de double compétence favorise non seulement la pluri-activité, mais aussi la montée en expertise sur des postes hybrides, adaptés à un tourisme désormais multi-saisonnier.
Au-delà des emplois directs, cette dynamique influe également sur la cohésion d’équipe et le sens donné au travail. “On veut montrer qu’il y a un avenir professionnel à La Rosière, pas seulement un CDD hivernal. Et pour cela, nous devons construire une montagne vivante toute l’année.” La durabilité de la montagne passe ainsi par la durabilité des parcours professionnels : fidéliser les salariés, leur offrir des perspectives d’évolution et renforcer leur ancrage local.
Cette approche participe également à l’attractivité du territoire auprès des jeunes professionnels du tourisme, des techniciens ou encore des profils polyvalents, souvent sollicités par d’autres territoires plus urbanisées ou des secteurs offrant davantage de stabilité. En proposant une activité sur deux saisons cohérente, structurée et alignée sur des valeurs territoriales fortes, le Domaine Skiable La Rosière se positionne comme un employeur engagé, capable de concilier performance économique et responsabilité sociale.
Une montée en puissance ambitieuse : chiffres et réalités économiques d’une diversification à marche forcée
L’été 2024 a marqué un tournant majeur pour La Rosière dans sa stratégie de diversification touristique. Le domaine skiable a déployé une série d’initiatives structurantes, à la fois opérationnelles et stratégiques, pour étoffer une offre estivale longtemps restée marginale. Cette montée en puissance s’est traduite par plusieurs évolutions concrètes : ouverture simultanée de deux remontées mécaniques pendant 70 jours, embauche de 3 bike patrols, création d’un poste de Responsable Espaces Ludiques, digitalisation de la Carte Activ’Été en partenariat avec l’Office de Tourisme, et lancement de l’activité Gravity Kart, pensée comme un produit accessible et ludique.
Le Gravity Kart, en particulier, illustre la volonté de proposer une activité « tout public », sans barrière technique ni appréhension liée à la sécurité. “C’est un produit sans prérequis technique pour le pratiquant, qui ne fait pas peur. Nous souhaitions un produit grand public”, précise Jean Regaldo. Accessible à partir de 12 ans, cette activité a été pensée comme un moteur de fréquentation pour les familles, mais aussi comme un outil de valorisation des remontées mécaniques en été, en s’appuyant sur les infrastructures existantes (routes forestières, conventions avec l’ONF…).
Mais derrière cette dynamique se cache une réalité économique exigeante. L’ensemble de l’activité estivale 2024 (hors golf) a généré un chiffre d’affaires de 188 000 € TTC, dont 159 000€ affectés à la masse salariale (exploitation 2 remontées, hôtes de ventes, Gravity Kart). Ce chiffre, présenté isolément, pourrait laisser entrevoir un début de structuration économique. Mais replacé dans le contexte de l’exploitation, il révèle une fragilité structurelle du modèle économique estival actuel. En effet, le coût d’ouverture d’un télésiège – indispensable pour acheminer les participants vers le point de départ des activités – oscille entre 15.000€ HT et 30.000€ HT par semaine, selon les configurations techniques et la taille de l’appareil, les contraintes d’astreinte, de sécurité, ou encore d’entretien. Sur dix semaines d’exploitation, cela représente un investissement total compris entre 300.000€ HT et 600.000€ HT pour deux appareils. À ce coût s’ajoutent les charges indirectes : usure prématurée du matériel, mobilisation de personnels techniques qualifiés, normes d’évacuation strictes identiques à celles de l’hiver…
Surtout, la fréquentation reste encore largement inférieure aux standards hivernaux. “La totalité de nos passages sur dix semaines – 25 000 – équivaut à un peu moins de 2 jours d’hiver sur un seul télésiège en front de neige”, constate Jean Regaldo. Ce chiffre donne la mesure du déséquilibre entre les coûts fixes incompressibles et le potentiel de rentabilité limité à court terme. “On n’a pas fait de business plan. Si on le faisait, on arrêterait tout. Le Gravity Kart ne compensera jamais les coûts d’ouverture d’un télésiège.” Cette déclaration franche illustre le pari assumé de La Rosière : investir dans une diversification estivale non pas pour générer un retour immédiat, mais pour soutenir une dynamique territoriale, répondre à la demande des hébergeurs, et amorcer une transition vers un modèle touristique à deux saisons. La logique n’est donc pas purement comptable, mais bien politique et territoriale : il s’agit de créer de l’activité, d’occuper le terrain, de répondre aux attentes de partenaires comme le Club Med, et d’installer une offre capable, à terme, de trouver son public.
Une dynamique territoriale fragile mais engagée
La digitalisation de la Carte Activ’Été (via la technologie E-Liberty) a permis de structurer une offre multi-activités regroupant remontées, patinoire, cinéma, prestataires privés. “C’est grâce à l’hiver, avec nos forfaits ski enrichis, que nous avons pu financer l’outil digital réutilisé l’été.” Cette carte, fruit d’un travail conjoint avec l’Office de Tourisme, constitue un levier fédérateur pour valoriser le tissu local. Mais la réalité est plus complexe : “Il y a une vraie difficulté à vendre cette carte en amont. Même les gros hébergeurs ont du mal à toucher leurs clients avant leur arrivée.” Le Club Med, avec ses séjours tout compris (location de VTT électrique, randonnées accompagnées), tire pleinement profit de l’offre estivale : “Ils remplissent à 80 % toutes les semaines de l’été avec des paniers moyens élevés.”
Le golf : une réussite maîtrisée
Repris en 2021, le golf de La Rosière, homologué FFG avec un index zéro, a vu son chiffre d’affaires doubler pour atteindre 88 000 € TTC en 2024. Une réussite fondée sur une exploitation directe, une accessibilité renforcée et un entretien soigné. “Ce n’est pas un produit de masse, mais il plaît. Trois jardiniers, deux personnes à l’accueil, un parc machine d’une valeur totale de 100 000€… Ce n’est pas comparable avec l’exploitation d’un télésiège.”
Une gouvernance inadaptée face aux réalités de l’exploitation estivale
L’un des principaux freins à la diversification estivale réside dans un cadre réglementaire et une gouvernance des stations que Jean Regaldo qualifie d’“inadaptés”. Le constat est sans appel : « Il n’existe pas de véritable équivalent de la loi Montagne pour l’été ». À l’heure où les stations sont appelées à se réinventer pour répondre aux enjeux climatiques et économiques, elles doivent néanmoins composer avec une législation pensée pour l’hiver… et transposée à l’identique à la saison estivale.
Les contraintes d’exploitation des remontées mécaniques, par exemple, restent inchangées. “Les règles d’évacuation, les exigences techniques, les charges liées à l’encadrement… sont les mêmes en été qu’en hiver, alors même que le trafic est cent fois moindre.” Ce décalage crée des incohérences opérationnelles majeures : limitation du nombre de sièges activés, équipes d’astreinte imposées, inspections avancées en raison de l’usage estival, etc. “Un télésiège ouvert l’été peut coûter entre 15 000 et 30 000 euros HT par semaine. C’est un coût que nous assumons, mais qui mériterait plus de souplesse administrative.”
À cela s’ajoutent des blocages structurels sur la gouvernance même des domaines skiables en période estivale. “On ne sait pas clairement ce qu’on attend d’un exploitant en dehors de la saison de ski. Et pire, lorsqu’il prend des initiatives, on peut parfois lui mettre des bâtons dans les roues.” Les exemples sont nombreux : absence de statut juridique clair pour porter une activité comme le Gravity Kart, incertitudes fiscales sur le taux de TVA applicable, obligation de passer par des appels d’offres pour toute occupation du domaine public… Un paradoxe relevé par Jean Regaldo : “Le domaine skiable est parfois perçu comme empiétant sur le champ d’action d’acteurs privés, alors même qu’aucun prestataire ne se positionne sur ces projets déficitaires.”
En somme, la diversification se heurte à un vide législatif et une complexité administrative qui découragent l’innovation. “Il faudrait plus de souplesse, plus de reconnaissance du rôle structurant de l’exploitant dans le développement territorial. Aujourd’hui, chaque projet est un parcours d’obstacles.” L’exemple du Gravity Kart est révélateur : son implantation a nécessité des négociations foncières avec l’ONF, des conventions spécifiques, et une adaptation juridique pour que l’activité puisse être intégrée au chiffre d’affaires de la société de remontées mécaniques.
Au-delà du juridique, c’est une question de légitimité qui se pose : “Pourquoi serait-il légitime que le domaine skiable vende des tickets de télésiège pour le ski, mais pas pour des descentes estivales encadrées ?” Ce flou nourrit des tensions locales, où l’intérêt général entre parfois en conflit avec les logiques de concurrence perçue. Pour Jean Regaldo, l’État comme les collectivités doivent évoluer vers un cadre de gouvernance simplifié et orienté vers le soutien à l’initiative territoriale, afin que les stations puissent pleinement jouer leur rôle dans la transition vers une montagne quatre saisons.
La conclusion de Jean Regaldo est claire : il faut que les politiques publiques évoluent. “Si on veut favoriser la diversification estivale, il faut faire sauter les contraintes juridiques. Aujourd’hui, tout est trop rigide, alors que personne ne fait rien parce qu’il n’y a pas de rentabilité.”
Perspectives : un cap, de la patience et des convictions
Alors que certains territoires cherchent chaque année à diversifier frénétiquement leur offre estivale pour répondre aux injonctions institutionnelles, La Rosière fait le choix de la consolidation plutôt que de la dispersion. Pour l’été 2025, aucune nouveauté n’est annoncée. L’enjeu est de maturer celles déjà lancées, les structurer et les valoriser auprès des clientèles. “Les activités ont besoin de temps pour séduire. Nous avons amélioré le produit, la piste du Gravity Kart et son côté ludique. Nous attendons plus de fréquentation cet été”, explique Jean Regaldo. Ce temps long est assumé : il permet d’affiner les parcours clients, d’optimiser les ressources humaines et logistiques, et de mieux comprendre les usages réels des vacanciers d’été, encore largement hétérogènes et peu captifs.
Cette posture illustre une vision stratégique pragmatique, à rebours du modèle événementiel. À La Rosière, la diversification estivale n’est pas une mode ni un artifice marketing : elle est pensée comme un pilier d’une transition structurelle, au service de l’attractivité territoriale, de la durabilité économique et de la cohésion sociale.
Le domaine skiable mise également sur les effets vertueux de la deuxième année d’exploitation de ses nouvelles activités. L’objectif est d’ancrer dans les habitudes la présence du Gravity Kart, de renforcer la carte multi-activités en lien avec les prestataires locaux, et de mieux articuler les offres avec les hébergeurs. Des discussions sont d’ailleurs en cours pour améliorer l’intégration de ces activités dans les séjours tout compris, à l’image du Club Med, dont le modèle marketing est cité comme référence. “Ce qu’on espère, c’est que les autres hébergeurs s’emparent de cette dynamique et proposent, eux aussi, des séjours à forte valeur ajoutée en été.”
En filigrane, c’est toute la chaîne de valeur touristique estivale qu’il faut repenser : production, distribution, commercialisation, et communication. Cela suppose une capacité à coopérer localement, mais aussi une reconnaissance institutionnelle des spécificités de l’activité estivale. “On agit pour une montagne durable, même si le cadre actuel nous freine”, conclut Jean Regaldo.
