Les stations de montagne sont à la croisée des chemins face à des enjeux majeurs, qu’ils soient économiques, sociaux ou environnementaux. Face à ces défis, penser la transition en termes de business models durables et innovants apparaît comme une voie prometteuse pour garantir la pérennité et la résilience des stations de montagne. Lors de la rencontre organisée par l’Agence des Pyrénées le 11 juin dernier à Foix, Régis Lignon, Directeur Général de la Compagnie des Pyrénées, nous offre un aperçu de cette transition cruciale.
« Nous avons la volonté d’organiser au travers de l’Agence des Pyrénées, et en collaboration avec la Compagnie des Pyrénées, un rendez-vous annuel des stations pour créer une dynamique et enrichir le secteur de la montagne de façon transversale », explique Régis Lignon. Cette initiative vise à rassembler les acteurs du secteur pour échanger sur les pratiques et innovations nécessaires à la pérennité des activités en montagne.
Le défi des Business Models durables
Le choix du thème des Business Models durables est une réponse directe aux enjeux contemporains des territoires de montagne. « Nous avons choisi le sujet des Business Models durables car nous savons que l’économie des territoires passe par la durabilité dans le temps. Il est nécessaire aujourd’hui pour pérenniser l’avenir de rationaliser des structures existantes dans une nouvelle organisation globale», souligne Régis Lignon. « Face à un futur marqué par l’évolution du changement climatique, il est impératif de diversifier les activités économiques des vallées ».
Diversification et intégration des activités
« L’activité principale est encore pour plusieurs années une activité florissante qui est basée sur le ski. Nous venons de passer deux saisons difficiles dans les Pyrénées et on s’aperçoit que l’économie du ski est en souffrance », constate Régis Lignon. Pour répondre à cette situation, deux axes principaux sont envisagés :
Tout d’abord, la diversification du divertissement : « Nous devons privilégier le divertissement au-delà du ski, qu’il soit sportif, culturel, ou événementiel, complété par un bon niveau de restauration et d’hébergement pour maintenir l’attractivité des stations ».
Ensuite, « nous devons nous adapter aux spécificités locales. Chaque station est différente, un prototype, il n’y a pas de règle et une définition commune. » Il est crucial de s’appuyer sur les caractéristiques uniques de chaque station pour développer des modèles économiques adaptés et résilients ».
Un camp de base durable
La vision de Régis Lignon pour les stations de montagne est celle de « camp de base ». Les exploitants de domaines skiables, forts de leurs compétences, peuvent étendre leurs activités au-delà du ski. « Majoritairement, les Pyrénées sont des destinations où tout existe déjà : thermoludisme, activités sportives, etc. Il faudrait arriver à agglomérer ces activités pour générer plus de business. »
Découvrez l’éclairage de Boris Bourgel sur des Business Models durables et innovants
Lors de cette même rencontre, Boris Bourgel, associé co-gérant d’Eficéo et enseignant-chercheur à l’Université Savoie Mont-Blanc, a présenté une réflexion approfondie sur la diversification des stations de montagne menée au sein de la chaire Tourisme Durable de l’Université Savoie Mont-Blanc. Sa vision repose sur une approche intégrée et innovante des Business Models (BM) des stations.
Selon lui, cette démarche présente plusieurs intérêts : “Par définition, l’approche BM durables permet de s’interroger sur la création de valeur économique des offres touristiques mais aussi sur leur valeur sociale et environnementale. Par ailleurs, ces outils aident à penser la complexité d’une destination touristique, notamment, en mettant en avant l’idée qu’il n’y a pas qu’une offre ou qu’un modèle au sein d’une destination mais bien plusieurs offres ou modèles qui coexistent et se complètent (ex : offre touristique hiver centrée sur le ski coexistant avec une offre été multi-activité) ; on parle alors de portefeuille de BM durables ». Il propose une vision où les stations de montagne doivent être envisagées comme des écosystèmes complexes. Le ski, traditionnellement au cœur de l’activité des stations, est un des nombreux éléments (ou pétales) de cet écosystème. Développer d’autres pétales se présente donc comme une solution pour répondre aux attentes variées des visiteurs et atténuer les impacts des changements climatiques.
Boris Bourgel précise ensuite que les BM durables permettent avant tout penser les questions de transition. « Là où l’activité ski va devenir plus difficile à exploiter, l’idée n’est pas de tout arrêter du jour au lendemain mais de penser un glissement progressif d’un business model central à un autre. Il y aura donc un temps où le business model central va se transformer, évoluer, diminuer en intensité. »
Il insiste également l’importance de créer des synergies entre BM durables: « un business model resose sur des activités clés dont certaines peuvent être utilisées pour créer/développer d’autres business models (exemple de l’utilisation des remontées mécaniques pour des activités autres que le ski). De la même manière, les clients actuels d’une destination peuvent être envisagés comme les cibles d’un futur business model ; cela est d’autant plus pertinent que ces clients sont déjà développé une relation avec la destination ».
Cette nouvelle approche “en portefeuille” permet de penser la complexité d’une destination de montagne, et imaginer la transition et les logiques de synergies entre les BM durables, avec des modèles d’activités qui évoluent.
Enfin, Boris Bourgel nous explique que les clients sont de plus en plus acteurs de ces nouveaux BM durables : “le client va choisir les prestations auxquelles il va participer et les combiner astucieusement (ex : hébergements, activités, etc.) ».
Les consommateurs jouent donc un rôle actif en tant que « lead users », participant à la création et à la promotion de valeur. En les encourageant à créer du contenu et à enrichir l’offre touristique, les stations de montagne peuvent bénéficier de nouvelles perspectives et idées innovantes. Cette participation active des utilisateurs favorise l’émergence de pratiques innovantes et de nouveaux BM durables centrés sur l’utilisateur, transformant les clients en ambassadeurs et promoteurs de la station.
Concernant la mise en œuvre, Boris Bourgel insiste sur l’importance d’un diagnostic précis : « Au début de la démarche, il est important d’être capable de savoir où on en est ; d’établir une cartographie précise du portefeuille de business models actuels. A partir de cette cartographie, on se demande où l’on souhaite aller demain. » Il considère qu’ “il y a forcément un acteur leader dans cette démarche et la commune est souvent la mieux placée. » Enfin, il met en garde : « cette démarche est gourmande en collecte et analyse de données ». De ce point de vue, l’apport d’acteurs extérieurs (consultant, chercheur, etc.) n’est pas à négliger en termes de connaissances, compétences et méthodes nécessaires à cette transition.
Un modèle économique durable
Boris Bourgel a souligné que cette diversification doit être pensée de manière intégrée pour créer un modèle économique durable.
Cela implique l’engagement des communautés locales, en collaborant avec les acteurs locaux pour développer des offres touristiques qui bénéficient à l’économie locale et respectent l’environnement.
Sans oublier l’innovation continue en s’inspirant des meilleures pratiques d’autres secteurs et intégrer des technologies modernes pour améliorer l’expérience des visiteurs et la gestion des stations.
Cela implique enfin l’optimisation des ressources et l’utilisation des infrastructures existantes de manière polyvalente pour différentes activités.
Sur ce dernier point, Alain Naudy, vice-président du département et président de la communauté de communes de Haute-Ariège, met en avant l’importance de la mutualisation des ressources entre les grandes et les petites stations de montagne. Selon lui, les stations de montagne, qu’elles soient grandes ou petites, partagent des défis communs : des contraintes économiques, des variations climatiques et des attentes croissantes des visiteurs pour des expériences diversifiées et durables. Face à ces défis, la mutualisation des ressources apparaît comme une solution stratégique pour maximiser l’efficacité et l’impact des initiatives touristiques.
Au-delà des ressources matérielles, la mutualisation inclut également le partage des bonnes pratiques et des innovations. Alain Naudy a insisté sur le fait que les grandes stations peuvent servir de modèle pour les plus petites en termes de gestion durable, de diversification des offres touristiques, et de stratégies marketing. En partageant leurs expériences et leurs succès, les stations peuvent apprendre les unes des autres et améliorer leurs propres pratiques.
Un exemple concret mentionné par Alain Naudy est la mise en place de programmes de formation et d’échange entre les employés des différentes stations d’Ariège. Ces programmes permettent de diffuser les compétences et les connaissances nécessaires pour gérer efficacement les défis du tourisme de montagne.
Alain Naudy explique également que cette approche collaborative favorise un sentiment de solidarité et de communauté entre les stations. En travaillant ensemble, les stations peuvent développer des stratégies communes qui bénéficient à l’ensemble du territoire de montagne, plutôt que de se concurrencer inutilement.
Cette cohésion est essentielle pour la résilience des territoires de montagne. En mutualisant leurs ressources et en partageant leurs connaissances, les stations peuvent mieux résister aux chocs économiques et environnementaux, et s’adapter plus rapidement aux changements de la demande touristique.
Vers une société de tourisme intégrée ?
Le secteur de la montagne, avec son potentiel d’innovation et d’adaptation, rappelle à Régis Lignon ses débuts dans la construction. « Quand j’ai démarré dans l’activité infrastructures, l’activité principale était les chantiers. Très vite, j’ai vu les grosses sociétés s’intéresser à l’échelle de valeur verticale : de la matière première à la réalisation. Les entreprises ont acheté des carrières, pour maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur verticale. »
Pour Régis Lignon, il est impératif de structurer les destinations pyrénéennes en intégrant verticalement la chaîne de valeur. « Nous devons favoriser l’intégration verticale de la chaîne de valeur pour entrer dans un cercle vertueux. La station existe, c’est le poumon, on peut travailler en transversalité. J’en suis convaincu ». Des exemples concrets illustrent cette approche. « Aujourd’hui, il faut aller chercher d’autres choses, de la restauration, de l’hébergement… sans que la station ne reprenne tous les services. Les stations partenaires N’PY ont par exemple déjà pris ce chemin en exploitant en direct certains restaurants d’altitude, ce qui n’était pas le cas il y a encore quelques années ».
En conclusion, la transition vers des business models durables en montagne nécessite une réflexion approfondie et une action concertée. La diversification des activités, l’adaptation aux spécificités locales et l’intégration des chaînes de valeur sont des éléments clés pour assurer l’avenir des territoires de montagne face aux défis climatiques et économiques.
