El gigante estadounidense presenta Epic Experience, un plan plurianual que pretende transformar cada etapa de una jornada de esquí, desde el alquiler y las clases hasta la restauración, la tecnología y la atención al cliente. El movimiento llega después de un invierno especialmente difícil, con una caída de la frecuentación, menores resultados y un retroceso en las ventas anticipadas del Epic Pass.
Durante más de una década, Vail Resorts construyó buena parte de su crecimiento sobre dos grandes pilares: la adquisición de estaciones y la expansión del Epic Pass. La compañía estadounidense consiguió así crear una red global de destinos conectados por un mismo forfait, una estrategia que cambió la comercialización del esquí y convirtió la compra anticipada en una poderosa herramienta para asegurar ingresos antes incluso de conocer las condiciones de nieve. Además, la compañía ya había comenzado a revisar su estrategia comercial con una reducción del 20 % en el precio del Epic Pass destinado a la Generación Z. Ahora, el mayor operador mundial de estaciones de esquí anuncia un cambio de etapa.
Bajo el nombre Epic Experience, Vail Resorts ha presentado un plan de transformación plurianual que sitúa la experiencia integral del cliente en el centro de su futura estrategia de crecimiento. El objetivo ya no consiste únicamente en vender más abonos o incorporar nuevos dominios esquiables, sino en conseguir que cada visitante disfrute de una experiencia suficientemente fluida, personalizada y memorable como para querer regresar.
“El Epic Pass permitió cambiar la economía del esquí; Epic Experience aspira ahora a cambiar la forma de vivirlo.”
No se trata, al menos sobre el papel, de abandonar el Epic Pass. El pase continúa siendo la columna vertebral económica y comercial del grupo. Sin embargo, Vail Resorts reconoce que disponer de una extensa red de estaciones y de millones de clientes comprometidos por adelantado ya no resulta suficiente. La siguiente batalla se librará en el terreno del servicio, la calidad percibida y la fidelización.
“Durante años, Vail Resorts se centró en construir el modelo Epic Pass y ampliar su red de resorts”, ha explicado Rob Katz, consejero delegado de la compañía. Recordamos que bajo el liderazgo de Robert Katz, Vail Resorts pasó de ser un operador regional a convertirse en uno de los grupos más influyentes de la industria mundial del esquí. Según el directivo, aquella estrategia permitió establecer la posición actual del grupo, pero los pases y las adquisiciones “no eran el objetivo final”. La nueva ambición consiste en ofrecer una experiencia capaz de liderar no solamente la industria del esquí, sino también el sector internacional de los viajes.
Un cambio estratégico nacido en un invierno difícil
El anuncio de Epic Experience no aparece en un momento cualquiera. Llega después de una temporada 2025-2026 especialmente complicada para Vail Resorts, marcada por unas condiciones meteorológicas históricamente desfavorables en el oeste de Estados Unidos.
Durante su tercer trimestre fiscal, cerrado el 30 de abril de 2026, la compañía registró una caída del 7 % en los ingresos de sus resorts y un descenso del 9,5% en el EBITDA de esta división. La frecuentación se redujo un 15%, aunque los ingresos asociados a remontes bajaron solamente un 5% gracias, en gran medida, a los abonos vendidos antes del comienzo de la temporada.
Los resultados demuestran, precisamente, una de las principales fortalezas del modelo Epic Pass. Al recibir una parte importante de sus ingresos por adelantado, Vail Resorts puede amortiguar el impacto financiero de una temporada con poca nieve pero la protección no es absoluta.
A finales de mayo de 2026, las unidades de pases vendidas para la temporada norteamericana 2026-2027 descendían aproximadamente un 10% respecto al año anterior. Los días comercializados bajaban un 8% y los ingresos por ventas anticipadas un 5%. La empresa atribuye esta evolución a la mala temporada de nieve, especialmente en Colorado, Utah y Lake Tahoe, así como a una mayor prudencia de los clientes de larga distancia.
Epic Experience debe interpretarse, por tanto, como una respuesta a una doble necesidad. Por una parte, Vail Resorts debe recuperar la frecuentación después de un invierno adverso. Por otra, necesita demostrar que su red global puede generar algo más que economías de escala, pases competitivos y estabilidad financiera. El verdadero desafío consiste ahora en convertir su tamaño en una ventaja perceptible para el esquiador.
Del volumen a la fidelidad
Durante años, el crecimiento de Vail Resorts estuvo estrechamente relacionado con la expansión del Epic Pass. La compañía redujo en 2021 un 20% el precio de sus principales abonos, una decisión histórica destinada a acelerar la compra anticipada y ampliar su base de clientes. Aquella estrategia reforzó el denominado modelo de “compromiso anticipado” que estaciones de esquí de medio mundo han integrado en su estrategia: el esquiador paga antes de la temporada y el operador gana visibilidad financiera, independientemente de la meteorología posterior.
Paralelamente, el grupo protagonizó una intensa expansión.
«En diez años pasó de operar diez estaciones a gestionar 42 destinos en cuatro países»
El gigante acabó integrando dominios en Estados Unidos, Canadá, Australia y Suiza. Durante ese periodo, Vail Resorts afirmó haber invertido más de 2.000 millones de dólares en instalaciones, tecnología y experiencia de empleados y visitantes. La nueva estrategia no niega esa etapa, sino que pretende rentabilizarla mejor.
“La nueva batalla de Vail Resorts no se libra en el número de estaciones, sino en la calidad percibida por el cliente.”
Vail Resorts dispone de estaciones, alojamientos, escuelas de esquí, comercios, alquileres, restauración, plataformas digitales y una enorme cantidad de datos sobre el comportamiento de sus clientes. Epic Experience busca conectar todos esos elementos para acompañar al visitante antes, durante y después de su estancia. Todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué acciones concretas traduce esta retahíla de ideas sobre la montaña?
En lugar de considerar la jornada de esquí como una sucesión de servicios independientes, la compañía quiere gestionarla como una experiencia continua: compra del forfait, preparación del viaje, transporte, aparcamiento, alquiler, clases, restauración, información en tiempo real y atención posterior (la cual suele quedar en el olvido).
Esta evolución acerca el modelo de una estación de esquí al de los grandes grupos internacionales de hospitalidad y entretenimiento. La montaña continúa siendo el principal atractivo, pero el valor económico se construye alrededor de todo el recorrido del cliente.
Cinco pilares para transformar la jornada de esquí
Epic Experience se articula alrededor de cinco grandes ámbitos: alquiler de material, clases, relación con el cliente, restauración y talento humano. A ellos se añade el mantenimiento de las inversiones en remontes, producción de nieve y condiciones de apertura.
1. My Epic Gear: elegir los esquís antes de llegar
Vail Resorts quiere transformar el alquiler tradicional mediante la extensión de My Epic Gear.
Desde la temporada 2026-2027, los clientes que reserven material de demostración de alta gama en doce estaciones podrán seleccionar previamente por internet sus esquís o su tabla de snowboard. También tendrán acceso a botas con sistema BOA y fijaciones Step On, sin pagar la cuota de adhesión que hasta ahora acompañaba al servicio My Epic Gear.
La hoja de ruta contempla una ampliación progresiva hasta la temporada 2027-2028. Los clientes recurrentes podrán disponer de un perfil con su historial de alquiler, preferencias y material utilizado. La intención es preparar y ajustar el equipo con antelación, permitiendo su recogida o entrega sin repetir todo el proceso de prueba en tienda.
También se estudian servicios de recogida a pie de pistas y nuevas funcionalidades digitales para simplificar la reserva.
La innovación puede parecer secundaria frente a una nueva telecabina o una ampliación de pistas, pero responde a uno de los grandes problemas del turismo de nieve: la acumulación de fricciones antes de comenzar a esquiar. Colas, formularios repetidos, elección de tallas, desplazamientos con material y esperas en los establecimientos consumen una parte importante del tiempo del cliente.
La propuesta de Vail Resorts consiste en utilizar los datos y la escala del grupo para reducir esos obstáculos pero es que, además, My Epic Gear, será sin lugar a dudas un escaparate estratégico para las marcas de esquí.
La transformación del alquiler impulsada por Vail Resorts también abre una nueva oportunidad para los fabricantes. My Epic Gear no se limita a poner material a disposición del cliente.
«Epic Gear convierte las estaciones del grupo en una red internacional de demostración, análisis y prescripción de producto.»
Durante su despliegue comercial, el programa ha reunido algunas de las mejores marcas de esquís de Atomic, Salomon, K2, Blizzard, Rossignol, Stöckli, Nordica y Völkl, junto con tablas de Burton, Lib Tech, Salomon, Jones, Ride y CAPiTA. En fases anteriores también aparecieron marcas como Icelantic y Weston. La nueva extensión anunciada para 2026-2027 cita expresamente a Salomon, Stöckli, Burton y Rossignol, además de botas equipadas con BOA y fijaciones Step On.
Para estas empresas, el primer beneficio es la exposición. El usuario no descubre el producto en una publicidad, sino que lo selecciona, lo utiliza durante una jornada y puede volver a reservarlo. Esta prueba prolongada resulta especialmente valiosa en las gamas premium, donde las sensaciones sobre la nieve son determinantes para justificar una futura compra.
El segundo beneficio se encuentra en los datos. Vail Resorts puede conocer qué modelos se reservan, cuáles se repiten, cómo cambia la elección en función de la nieve y qué equipamiento se adapta mejor a cada nivel. Aunque la compañía no ha precisado qué información comparte con los fabricantes, el programa constituye potencialmente un laboratorio de uso real de una dimensión difícilmente alcanzable por una marca de manera independiente.
“My Epic Gear puede convertirse en un formidable escaparate para los fabricantes, pero también en un nuevo intermediario capaz de decidir qué material descubre y utiliza el esquiador”.
La plataforma también puede acelerar la adopción de nuevas tecnologías. BOA y Burton Step On no necesitan explicar únicamente sus ventajas: pueden permitir que miles de clientes las experimenten directamente. En un mercado donde la compra de material técnico genera dudas, la posibilidad de probar antes de decidir reduce considerablemente la barrera de entrada.
Sin embargo, el modelo también desplaza poder hacia Vail Resorts. El grupo controla la aplicación, la recomendación, el inventario, el punto de contacto y buena parte de los datos del cliente. Las marcas ganan visibilidad y acceso a una red de enorme escala, pero corren el riesgo de convertirse en proveedores de producto dentro de un ecosistema cuya relación comercial pertenece principalmente a Epic.
2. Epic Ascent: las clases privadas entran en la lógica del lujo
La medida más visible del nuevo posicionamiento será probablemente Epic Ascent, una experiencia premium asociada a las clases privadas.
Durante el invierno 2026-2027, Vail Mountain y Beaver Creek transformarán todas sus clases privadas en un producto que incluirá atención personalizada, alquiler de material con servicio de alta gama y un profesor dedicado. Este profesional podrá ayudar a organizar reservas en restaurantes, transporte y otros elementos de la estancia. El programa deberá extenderse a más estaciones durante la temporada 2027-2028.
La decisión muestra que Vail Resorts no quiere limitarse a mejorar la enseñanza técnica. Busca convertir la clase privada en una puerta de entrada a una experiencia completa de montaña.
La comparación con Deer Valley, conocida en Estados Unidos por su nivel de servicio y su posicionamiento premium, resulta inevitable. Rob Katz ha reconocido públicamente que la compañía aspira a situarse por encima de las referencias actuales del mercado en determinados segmentos de servicio.
Esta premiumización no implica, sin embargo, que Vail Resorts quiera abandonar al cliente sensible al precio. El grupo pretende hacer convivir productos de alto nivel con la accesibilidad relativa proporcionada por el Epic Pass y sus descuentos. Esa convivencia constituye una oportunidad comercial, pero también una de las principales tensiones del modelo.
3. Una aplicación que quiere organizar toda la estancia
La aplicación My Epic ocupará una posición central en la transformación.
A partir del otoño de 2026, los clientes podrán comprar forfaits, billetes diarios y compartir los Epic Friend Tickets directamente desde la aplicación. También se incorporarán Apple Pay y Google Pay, junto con funcionalidades ya existentes como el acceso móvil a remontes, los tiempos de espera, la localización de amigos y las estadísticas personales.
Antes de la temporada 2027-2028, Vail Resorts prevé integrar también la compra de clases y alquileres. En una fase posterior, la inteligencia artificial deberá facilitar la planificación del viaje y ofrecer recomendaciones personalizadas sobre aparcamiento, restauración, après-ski, clases o itinerarios.
Para las familias que inscriben a sus hijos en una escuela de esquí, la aplicación permitirá realizar el registro digital, recibir fotografías y actualizaciones en tiempo real y consultar la progresión técnica mediante un sistema de habilidades e insignias. Esta funcionalidad pasará de cuatro a catorce estaciones.
La digitalización puede mejorar considerablemente la experiencia, especialmente en estaciones de gran tamaño. Sin embargo, su éxito dependerá de la calidad de la ejecución. Una aplicación no elimina las fricciones si el aparcamiento está saturado, las colas son excesivas, la información no está actualizada o el cliente no encuentra a una persona capaz de resolver un problema. La tecnología debe complementar el servicio, no sustituirlo. La iniciativa se inscribe en un proceso de digitalización que ya está transformando la relación entre las estaciones de esquí y sus clientes.
4. Mejorar la restauración sin aumentar los precios más allá de la inflación
La gastronomía constituye otro de los ejes prioritarios. Vail Resorts invertirá en mejorar los platos más vendidos en quince de sus grandes destinos. Haciendo gala de la gastronomía americana, los platos más vendidos son las hamburguesas, pizzas, chili, patatas fritas, perritos calientes, pollo empanado y macarrones con queso recibirán ingredientes de mayor calidad y una presentación más cuidada.
La empresa asegura que estas mejoras no provocarán aumentos de precio superiores a la inflación durante la próxima temporada. También prevé introducir procesos y soluciones tecnológicas para reducir las colas y aumentar la capacidad de los espacios de restauración.
La restauración de altura es uno de los ámbitos donde las grandes estaciones norteamericanas han recibido más críticas durante los últimos años. Los precios elevados, las colas y una oferta considerada demasiado estandarizada pueden perjudicar la percepción global de una jornada, incluso cuando las condiciones de esquí son buenas.
Vail Resorts parece haber comprendido que la comida no es solamente una actividad complementaria. Para una familia, una pausa de mediodía incómoda, cara o demasiado larga puede marcar negativamente toda la experiencia.
El reto será mejorar la calidad sin homogeneizar todavía más los destinos. El grupo afirma que Vail, Beaver Creek, Breckenridge y Whistler Blackcomb continuarán desarrollando platos propios capaces de reflejar la identidad de cada estación.
La dimensión local será determinante. Una red integrada puede compartir procesos y estándares, pero una montaña no debería convertirse en una simple réplica de la siguiente.
5. El personal, elemento imprescindible de la experiencia
Vail Resorts también coloca a sus empleados en el centro del plan. La compañía asegura haber invertido 175 millones de dólares en salarios y beneficios sociales. Gracias a nuevas herramientas de contratación, planificación y asignación de turnos, afirma haber mejorado la estabilidad de sus equipos, aumentado la tasa de retorno de los trabajadores de temporada y reducido las dificultades relacionadas con la contratación y el alojamiento.
Este esfuerzo debe analizarse junto al plan de eficiencia iniciado en 2024. Vail Resorts anunció entonces una transformación interna destinada a generar 100 millones de dólares anuales de ahorro. El programa incluía la reorganización de operaciones, la consolidación de servicios globales, la externalización de determinadas funciones y la supresión de puestos, con una reducción equivalente al 14% de la plantilla corporativa y un impacto mucho menor sobre los empleos operativos.
En junio de 2026, el grupo elevó su objetivo hasta 106 millones de dólares de eficiencias anualizadas. La combinación de ambos movimientos resume una de las grandes preguntas que acompañarán a Epic Experience: ¿puede una compañía reducir costes, centralizar procesos y, simultáneamente, ofrecer una atención más humana, diferenciada y personalizada?
La respuesta dependerá de cuánto ahorro proceda de simplificar tareas administrativas y cuánto afecte, directa o indirectamente, a la autonomía local y a la calidad del servicio.
La nieve continúa siendo el producto principal
Pese a la importancia de la restauración, la aplicación o los servicios, Vail Resorts sabe que ninguna estrategia de hospitalidad puede compensar una experiencia deficiente sobre la nieve.
La compañía asegura que mantendrá sus inversiones en remontes y adoptará una política más agresiva en materia de producción de nieve y tecnología de innivación. El objetivo es mejorar las aperturas de principio de temporada y garantizar condiciones más consistentes durante el invierno.
Esta parte del plan es especialmente relevante después de la temporada 2025-2026. En enero, las visitas acumuladas a sus estaciones norteamericanas habían caído un 20%. Los ingresos de las escuelas de esquí descendían un 14,9%, los de restauración un 15,9% y los de comercios y alquileres un 6 %.
Los datos muestran la interdependencia del modelo. Cuando disminuye la frecuentación, no solamente se venden menos billetes: también caen las clases, las comidas, los alquileres, las compras y el alojamiento.
Por ello, mejorar la experiencia del cliente no puede limitarse a aumentar el gasto medio. También debe reforzar el deseo de visitar la estación, incluso en un entorno de incertidumbre meteorológica y económica.
¿Un auténtico cambio de modelo o una gran operación de reposicionamiento?
Epic Experience ha sido presentada como una nueva era, pero no supone una ruptura total con el pasado.
Vail Resorts seguirá vendiendo Epic Passes, aplicando estrategias de precios dinámicos, utilizando datos para orientar la demanda y buscando oportunidades de crecimiento internacional. Tampoco renuncia a las ventajas de la escala, la estandarización o la integración vertical.
Lo que cambia es el relato central. Durante años, el principal argumento competitivo fue el acceso: más estaciones, más días de esquí y un precio por jornada potencialmente menor para quienes compraban anticipadamente.
A partir de ahora, Vail Resorts quiere añadir una segunda promesa: una experiencia más sencilla, personalizada y cualitativa en todos los puntos de contacto.
Este giro responde también a una realidad empresarial. Una vez creada una base muy amplia de abonados, el crecimiento no puede depender indefinidamente de vender más unidades. La compañía necesita aumentar la fidelidad, recuperar visitantes ocasionales y generar más valor alrededor de cada estancia.
El alquiler personalizado, las clases premium, la restauración mejorada y la aplicación integrada no son iniciativas aisladas. Forman parte de una estrategia para profundizar la relación económica con el cliente.
Cuantos más servicios se reserven dentro del ecosistema Epic, mayor será el conocimiento del usuario, más sencilla resultará la personalización y menor será la probabilidad de que el visitante utilice proveedores externos.
